När kompetens blir mätbar

Del 1: Problemet med hur vi redovisar kompetens

Historisk bakgrund

Dagens redovisningsprinciper utvecklades under industrialismen, när fysiska tillgångar, fabriker, maskiner, råvaror, utgjorde grunden för värdeskapande. En arbetare var utbytbar; det var maskinerna som var unika.

I kunskapsekonomin har detta förhållande inverterats. Det är människorna och deras kompetens som är unika; verktygen är ofta utbytbara. Men våra redovisningssystem har inte hängt med.

Konsekvenserna i praktiken

Denna osynlighet får konkreta konsekvenser:

1. Kompetensutveckling ses som kostnad När all utbildning, utveckling och lärande redovisas som löpande kostnader skapas ett incitament att minimera dem. Varje krona till kompetensutveckling är en krona från vinsten.

2. Ingen systematisk uppföljning Eftersom kompetens inte redovisas finns sällan system för att följa hur den utvecklas. Vi vet vad vi äger i form av inventarier, men inte vad vi "äger" i form av kunskap.

3. Svårt att motivera investeringar HR-avdelningar tvingas motivera utbildningssatsningar som "nödvändiga kostnader" istället för att visa dem som värdeökande investeringar. Detta försvagar deras position i budgetdiskussioner.

4. Kompetensförlust vid uppsägningar När organisationer gör nedskärningar syns inte vad som faktiskt försvinner. Balansräkningen visar besparingen, men inte förlusten av humankapital.

OECD:s definition

OECD definierade redan 2007 humankapital som "the knowledge, skills, competencies and attributes embodied in individuals that facilitate the creation of personal, social and economic well-being."

Trots denna definition har vi inte utvecklat tillförlitliga metoder för att mäta och redovisa detta kapital på samma sätt som vi mäter finansiellt kapital.

Del 2: Försök att mäta det omätbara

Genom åren har flera modeller utvecklats för att fånga värdet av humankapital. De mest kända:

Kirkpatrick-modellen

Donald Kirkpatricks fyrstegsmodell från 1959 mäter utbildningseffekt på fyra nivåer:

1. Reaktion: Vad tyckte deltagarna?
2. Lärande: Vad lärde de sig?
3. Beteende: Hur förändrades deras arbete?
4. Resultat: Vilken affärseffekt uppnåddes?

Modellen är fortfarande den mest använda, men stannar ofta vid nivå 1-2 på grund av svårigheten att mäta beteendeförändring och affärsresultat. Vi har skrivit mer om Kirkpatrick-modellen och dess tillämpning.

Phillips ROI-metod

Jack Phillips utvidgade Kirkpatrick med en femte nivå: Return on Investment. Genom att isolera utbildningens effekt och sätta ett kronvärde på resultatet kan ROI beräknas som vid vilken annan investering som helst.

Utmaningen är att isolera utbildningens specifika bidrag från andra faktorer som påverkar resultatet. Vi har beskrivit hur ROI kan mätas praktiskt.

Kompetensmatriser och färdighetsinventeringar

Många organisationer använder kompetensmatriser för att kartlägga vilka färdigheter som finns. Dessa ger en ögonblicksbild av kompetensläget men översätter sällan till ekonomiska termer.

Som vi beskrivit i vår artikel om kompetenskartläggning, är kartläggning ett nödvändigt första steg, men inte tillräckligt för att förstå kompetensens fulla värde.

Del 3: Kosters modell för humankapitalvärdering

Ett av de mest genomarbetade försöken att faktiskt sätta kronor och ören på humankapital kommer från Nederländerna. Jan E.G. Koster, medlem i NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelmanagement, den nederländska HR-föreningen), publicerade 2012 i samarbete med Novel Groep Accountants & Consultants en modell som konkret beräknar humankapitalvärde.

Modellens komponenter

Koster kombinerar fyra dimensioner för att beräkna ett humankapitalvärde:

1. Utbildningsnivå Formell utbildning poängsätts på en skala, där högre utbildning ger högre poäng.

2. Erfarenhet År av relevant arbetslivserfarenhet vägs in, med avtagande marginalnytta (de första årens erfarenhet väger tyngre än senare).

3. Färdighetsnivåer Specifika färdigheter inom relevanta områden bedöms och poängsätts.

4. Beteendekompetenser Mjuka färdigheter som ledarskap, kommunikation och problemlösning värderas.

Beräkningsexempel

Koster ger ett konkret exempel i sin publicering:

En organisation med 50 medarbetare analyseras. Varje medarbetare får poäng baserat på de fyra dimensionerna. Den sammanlagda poängen för organisationen blir 5 250 poäng.

För att översätta till ekonomiska termer multipliceras poängen med en faktor baserad på bransch och lönenivåer. I exemplet resulterar detta i ett uppskattat humankapitalvärde på 5 770 500 euro.

Praktisk validering

Modellen har testats i den nederländska sjukvårdssektorn, där den visat sig kunna:

• Jämföra humankapitalvärde mellan enheter
• Följa utveckling över tid
• Identifiera områden som behöver investering
• Ge underlag för strategiska beslut om kompetensförsörjning

Modellen publicerades ursprungligen i september 2012 och har sedan dess spridits via European Association for People Management (EAPM) för bredare europeisk tillämpning.

Kopplingen till nationalekonomiska mätningar

Kosters arbete bygger vidare på ansatser från CBS (Centralbyrån för Statistik i Nederländerna), som 2012 publicerade en rapport om hur humankapital kan mätas på nationell nivå. Genom att applicera liknande principer på organisationsnivå skapas en bro mellan makroekonomisk teori och praktisk HR-tillämpning.

Del 4: Från mätning till management

Vad händer när kompetens blir mätbar?

Om vi faktiskt kan sätta ett värde på humankapital förändras flera saker:

1. Investeringsbeslut blir tydligare Istället för att fråga "Har vi råd med denna utbildning?" kan vi fråga "Vilken avkastning ger denna investering i humankapital?"

2. Kompetensutveckling blir strategisk Med mätbart humankapital kan kompetensutveckling kopplas till affärsstrategi på ett konkret sätt. Vi kan identifiera var vi behöver bygga mer kapital.

3. Kompetensförlust blir synlig När en nyckelmedarbetare slutar kan vi beräkna vad som faktiskt försvinner, inte bara rekryteringskostnaden utan förlusten av uppbyggt humankapital.

4. HR får ett nytt språk Med ekonomiska mått kan HR-funktionen kommunicera med ekonomi och ledning på samma språk. Humankapital blir jämförbart med andra investeringar.

Praktiska tillämpningar

Organisationer som börjar mäta humankapital kan:

• Inkludera humankapitalvärde i interna rapporter
• Följa utvecklingen kvartalsvis eller årligen
• Sätta mål för humankapitaltillväxt
• Jämföra sig med benchmarks i branschen
• Motivera investeringar med beräknad avkastning

Del 5: Utmaningar och invändningar

Kan kompetens verkligen kvantifieras?

Den vanligaste invändningen är att kompetens är för komplext för att fångas i siffror. Detta är delvis sant, men:

• Vi kvantifierar redan mycket som är komplext (varumärkesvärde, goodwill, kundrelationer)
• Alternativet, att inte mäta alls, är sämre
• Modeller behöver inte vara perfekta för att vara användbara

Risk för instrumentalisering

Om kompetens mäts som kapital, finns risk att människor reduceras till siffror. Detta är en reell fara som kräver:

• Transparens kring hur mätningar används
• Etiska riktlinjer för tillämpning
• Fokus på utveckling, inte bara värdering
• Respekt för att mätvärden är approximationer

Standardisering saknas

Till skillnad från finansiell redovisning finns inga allmänt accepterade standarder för humankapitalvärdering. Detta gör jämförelser svåra och minskar trovärdigheten. Arbete pågår dock internationellt för att utveckla sådana standarder.

Del 6: Kopplingen till skills-based hiring

Som vi beskrivit i vår artikel om skills-based hiring, pågår ett skifte mot att rekrytera baserat på faktiska kompetenser snarare än formella meriter.

Detta skifte förstärker behovet av att kunna mäta kompetens:

Vid rekrytering: Om vi värderar kompetens över examina behöver vi metoder för att bedöma den Efter anställning: Om vi investerar i kompetensutveckling vill vi se avkastningen Vid intern rörlighet: Om medarbetare ska röra sig baserat på kompetens behöver vi veta vad de kan

Mätning av humankapital och skills-based hiring är två sidor av samma mynt: ett skifte mot att se kompetens som en konkret, hanterbar tillgång.

Del 7: Vägen framåt

Vad kan organisationer göra idag?

Även utan perfekta modeller kan organisationer börja:

1. Inventera befintlig kompetens Kartlägg systematiskt vilka färdigheter och kompetenser som finns. Detta är grunden för all vidare mätning.

2. Spåra utbildningsinvesteringar Dokumentera inte bara kostnaden utan vad investeringen förväntas ge tillbaka.

3. Följ kompetensutveckling över tid Mät inte bara nuläget utan förändringen, hur kompetensportföljen utvecklas.

4. Experimentera med värderingsmodeller Testa modeller som Kosters för att få en uppfattning om storleksordningar.

5. Koppla till affärsresultat Försök isolera hur kompetensinsatser påverkar konkreta resultat.

Systemstöd är avgörande

För att göra detta praktiskt genomförbart krävs system som kan:

• Samla kompetensdata från hela organisationen
• Följa utveckling över tid
• Koppla kompetens till resultat och effekt
• Presentera data på ett användbart sätt

Detta är exakt vad moderna kompetensplattformar syftar till att lösa.

Framåtblick: Från ögonblicksbild till dynamisk kompetensförståelse

Modeller som Kosters ger oss en viktig grund: ett sätt att sätta värde på kompetens vid en given tidpunkt. Men kompetens är inte statisk. Den utvecklas, mognar och skapar värde på olika sätt över tid.

En praktisk färdighetsutbildning kan ge mätbar effekt inom veckor. Ledarskapsutveckling kan ta år att visa sitt fulla resultat. Strategisk kompetens mognar ännu långsammare. Dessutom skapar kompetens värde på flera plan samtidigt: finansiellt genom ökad produktivitet, operationellt genom bättre processer, och strukturellt genom starkare organisationskapacitet.

Framtidens kompetensmodeller behöver fånga denna dynamik. Vi arbetar aktivt med att utveckla mer sofistikerade ramverk som kan visa hur kompetens utvecklas över tid och skapar värde i flera dimensioner. Det handlar om att gå från en ögonblicksbild till en rörelse, från statisk inventering till dynamisk kompetensförståelse.

Slutsats: Från osynlig till strategisk

Kompetens behöver inte vara osynlig. Med rätt modeller och system kan humankapital bli lika synligt och hanterbart som andra tillgångar.

Detta handlar inte om att reducera människor till siffror, utan om att ge kompetens det erkännande det förtjänar. När vi kan mäta humankapital kan vi också:

• Investera smartare
• Utveckla mer strategiskt
• Behålla kompetens bättre
• Argumentera för människor i ekonomiska termer

I en ekonomi där kunskap är den viktigaste produktionsfaktorn är det dags att våra mätmetoder kommer ikapp.

Läs vidare:

• Skills-based hiring: När kompetens blir den nya valutan
• Kompetenskartläggning som strategi för tillväxt, förflyttning och resiliens
• Så mäts ROI på kompetensutveckling: En steg-för-steg-guide
• Strategisk ROI: Så kombinerar du olika metoder för att mäta utbildningens värde

Källor och referenser:

• Koster, J.E.G. (2012). Human Capital Valuation. Publicerad via NVP (Nederlandse Vereniging voor Personeelmanagement) i samarbete med Novel Groep Accountants & Consultants. Översatt och spridd via EAPM (European Association for People Management) 2017.
• OECD (2007). Human Capital: How what you know shapes your life.
• CBS, Centralbyrån för Statistik, Nederländerna (2012). Rapport om humankapitalmätning på nationell nivå.
• Kirkpatrick, D.L. (1959). Techniques for Evaluating Training Programs. Journal of ASTD.
• Phillips, J.J. (1997). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs. Houston: Gulf Publishing.
• World Economic Forum & Willis Towers Watson (2020). Human Capital as an Asset: An Accounting Framework.

Erigo utvecklar infrastruktur för kompetensförsörjning. Vill du veta mer om hur vi arbetar med kompetensmätning och värdering? Kontakta oss för en demonstration.